갑자기 미팅이 많아졌다면,

재택근무가 길어지면서 미팅에 시달리는 직장인들을 많이 본다. 코로나 이전에는 미팅을 위해 고객사를 방문하는 일이 많았기 때문에 하루에 최대 2개 정도의 미팅이 가능햇다. 하지만 코로나 덕분에(?) 온라인 미팅을 선호하다보니 이동시간에 대한 제약없이 아웃룩 캘린더가 미팅콜로 빈틈없이 채워져서 도무지 일할 시간이 없는 날도 허다하다. 대체로 비즈니스에서 미팅이 많다는 것은 긍정적인 신호이다. 미팅의 수는 진행 중인 프로젝트의 양과 비례하기 때문이다. 하지만 요즘은 그 원칙이 적용되기 힘든 시기인 것 같다. 잘 정돈된 이메일과 간단한 전화통화로 마무리되던 안건들도 어김없이 온라인 미팅이 선호된다. 오늘도 미팅콜이 수없이 꽂혀있는 캘린더와 마주하는 중이라면 미팅 효율성을 한번은 생각해보아야 한다.



내부 커뮤니케이션이 원활하지 않기 때문이다.

회사 업무는 많은 부서간의 조율과 많은 개인간의 협업으로 이루어진다. 한 공간에서 일할 경우 정식 업무요청이 아니더라도 가볍게 캔틴에서 만나 협조를 부탁하기도 하고 조금 더 친분이 있는 팀원에게 가벼운 요청을 해서 원하는 결과를 이끌어 낼 수 있다. 하지만 각자 다른 공간에 떨어져 있는 지금은 목적을 이루기 위해 반드시 협조가 필요한 구성원에게 타겟메시지를 던져야 피드백을 받을 수 있다. 그러나 타겟메시지를 받는 대상자체가 틀렸거나 그의 위치에 따라 진행여부 확인을 위해 upraising하는데 시간이 필요할 수 있다. 이렇게 일의 진척 속도는 한 없이 늦어진다. 이러한 시행착오들로 '코로나 경력 2년차’인 직장인들이 짧은 미팅을 선호한다. 하지만 미팅이 많아질 수록 정리되는 것은 없고 해야할 일만 늘어가는 것은 왜일까?



미팅목적에 대한 설명

꽤 자주 사전 정보가 전혀 없는 미팅에 참석한다. 더욱 경악스러운 것은 특정인만이 아니라 모든 미팅 참석자가 사전 정보 없이 목적없는 미팅에 참석한다는 사실이다. 이런 미팅은 십중팔구 미팅의 목적을 설명하는데에 40%이상의 시간을 소비한다. 시작과 동시에 회의 주관자가 심드렁한 참석자들을 대상으로 미팅의 목적과 배경은 무엇이며, 현재 회의 참석자들이 왜 초대되었는지를 설명하고 납득시키는데에 생각보다 많은 시간을 들이고 결국은 결론없이 다음 미팅을 기약하며 헤어진다. 이후 다음 미팅까지 이렇다할 팔로우업이 없는 것도 이러한 그룹의 특징이다. 비효율적이라고 콧웃음을 치겠지만 실제로 진행중인 미팅의 상당수가 이렇다. 핑계는 다양하다. 시간이 없고, 다양한 의견이 필요한 브레인스토밍이 필요한 경우였으며, 사전 정보를 공유하더라도 확인하지 않을 것이라고 하소연한다. 하지만 그럴수록 더욱이 미팅이 소집되기 전 최소한의 자료가 주어져야 한다. 어떤 아젠다로 모일 것이며 어떤 결과물을 기대하는지 그리고 가능하다면 이에 수반되는 기본 자료가 미리 공유된 후 참석자 개개인에게 이를 스터디할 최소한의 시간을 갖도록 한 후 계획된 시간에 모이는 것이 비즈니스 미팅이다.



목적없는 질문 ‘어떻게 하면 좋을까요?’

미팅에 참석해서 듣는 가장 어이없는 질문이다. 미팅 주제에 대해 무턱대고 모두의 의견을 묻는 경우인데, 이런 경우에는 심지어 사전 자료를 공유하는 최소한의 노력도 없는 케이스가 많다. 본인에게 떨어진 당면 과제를 성의없이 소개하고는 모두에게 묻는다. '..그래서, 어떻게 하면 좋을까요?' 이런 경우 잠시 정적이 흐르고 모두 일시에 불쾌감에 빠진다. '...그래서, 어쩌라는거야? 본인 일을 왜 나한테 떠넘기지?' 의견을 구하고자 하는 목적이라면 미팅 참여자의 백그라운드를 고려하여 각 분야에 해당하는 구체적 의견을 물어야한다. 이를테면 2분기 디지털 마케팅 운영안에 대한 미팅을 열어놓고 관련인 모두가 모여서 전 과정을 논의할 이유가 없다는 뜻이다. 만일 운영진의 프로젝트 이해도를 위해 전체 운영과정을 공유해야한다면 적어도 어느 정도 정리되어 있는 뼈대를 공유하고 각자의 분야에 대한 피드백과 다른 부서의 협조방안을 제시하도록 유도하는 것이 효율적이다. 요지는, 당신이 해야할 일을 먼저 하라. 그리고 빈칸을 채워줄 올바른 조력자를 찾고, 결론이 있는 미팅을 이끌어라.



결정회피 '다음 회의에서 다시 논의합시다'

데드라인이 있는 일들을 할 때 가장 큰 걸림돌은 '결정보류'이다. 학구적인 프로젝트에서 이같은 신중함은 재검증의 의미에서 일정부분 도움이 될 수 있겠지만 비즈니스에서 결정보류는 상당한 기회비용이 따른다. 최선의 선택을 위해 더 많은 옵션을 검토하고 결정을 미룰 때는 확실한 근거가 필요하다. 무엇을 보완하고자 다른 옵션을 찾는지, 이를 언제까지 찾아보고 어느 시점에서 어떤 차선책을 선택할 것인지 계획을 세워야한다. 그러한 대응책없이 무조건 다른 방안, 또 다른 선택지를 고려하다가는 진척없이 업무량만 늘어갈 것이다. 결정을 보류하기 위해서는 더 많은 결정이 당장 필요하다. 만일 누군가 다음 회의에서 다시 논의하자고 말한다면 다음회의까지 보완할 사항은 무엇이며 그때까지 묘안을 찾지 못 할 경우 어떤 선택을 할 것인지 확실히 하라. 그리고 다음 미팅에서는 그 다음 스텝에 대한 논의가 진행되도록 종용해야한다. 그렇지 않으면 다음 미팅에서 오늘 대화의 '복붙'을 보게될 것이다.




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