새로운 10년을 준비하기로 마음먹고 가장 처음 필요하는 일은 집중할 수 있는 시간을 만드는 것이다.

주어진 시간은 한정적인데 바로 지난주까지도 나는 남는 시간이 전혀 없이 1분 1초까지 다 쓰는 하루를 보냈기 때문에 새로운 일을 하자면 시간을 다시 설계하는 일이 시급하다. 어떻게 하면 시간을 잘 쓸 수 있을까. 가장 먼저 생각나는 것은 당연히 나의 24시간이었다. 어떻게 내가 소비하는 시간 중 비생산적 시간을 걸러내고, 이를 생산적인 시간으로 환원할 것인가를 고민했다. 메신저 사용시간을 줄이고 휴대폰 스크린 타임을 줄여야겠다고 결론지어 어제의 나는 그 첫걸음으로 업무용 PC에서 카카오톡 애플리케이션을 지웠다.



결과를 공유하자면 그것만으로도 꽤 몰입할 수 있는 시간이 늘었다고 생각한다.

게다가 어제는 우연히 점심 메이트가 결근을 해서 혼자 식사를 했는데 조용히 원하는 콘텐츠를 즐기며 식사를 하는 것도 나름 운치 있고 좋았다. 물론 스크린 타임을 줄여보자 마음먹었지만 식사를 위해 자리를 떠나면서 조금 더 찾아보고 싶은 자료들을 검색하면서 식사를 하는 편이 점심 메이트와 이런저런 이야기를 하고, 듣느라 오전 내내 집중했던 내용에서 빠져나왔다가 점심 이후 뇌가 다시 제자리를 찾아가느라 소비하는 에너지가 줄었다. 이상적인 두뇌활동을 위해 인간관계를 걸어 잠글 것까지는 없겠지만 '식사를 반드시 누군가와 함께 해야 하는 것은 아니다' 정도의 가능성을 열어두기로 했다.



내가 없는 시스템 만들기

내가 가진 시간을 관리하는 것만큼이나 내 회사의 직원들이 가진 시간을 관리하는 것도 중요하다. 원론적으로는 '시간 장수'인 사장은 그들의 시간에 대한 비용을 지불하고 있는 만큼 이를 효율적으로 관리하는 것은 사업의 기본이다. 스스로 돌아보며 본인이 회사 운영상 가장 잘못하고 있다고 느끼는 부분이 바로 이 부분이기도 하다. 내 회사의 시스템 안에 절대 나는 없어야 한다. 나는 이 시스템의 설계자이자 관리자일 뿐 그 안에 어떤 부분으로도 참여하지 않는 시스템을 구축해야 한다. 부끄럽지만 내가 지난 10년간 입에 달고 다닌 말이 있는데 '내가 하지 뭘.'이었다. 누군가의 빈자리가 생기면 그 일을 도맡아 했고 기존 고객의 컴플레인을 처리하거나 새로운 고객을 발굴하는 일 등의 비즈니스의 핵심과 리스크 관리의 영역에 내 시간을 배치했다. 하지만 진정한 비즈니스는 내가 없는 시스템을 구축했을 때 일어나며 성장하는 회사가 된다. 경영자의 역할은 회사를 성장시키는 것이지 유지하는 것이 아니다.



물론 쉽지는 않다

노사관계를 말할 때 사측이 갑인 경우는 최소 300인 이상의 중견기업일 때 성립된다. 작은 회사에서 사장은 약자 중의 약자이기 쉽다. 업무 영역별로 많은 인력을 두고 일할 수 없는데 갑자기 누군가 그만두기라도 하면 대체 인력을 구하기도 쉽지 않기 때문이다. 그래서 늘 조직원들의 눈치를 살피게 된다. 보통의 경우 지인들은 내가 똑 부러지는 성격이라고 말한다. 좋게 말하면 강단 있고 잘못 보면 냉정하다고들 하는데 이상하게 내 회사 직원들 앞에만 서면 속도 없는 반푼이가 된다. 상대보다 도태되면 잡아먹히고 마는 정글 같은 시장에서 같은 편먹고 싸우기로 다짐한 전우애 때문인지, 나 같은 조금도 특별할 것 없는 사람을 사장이라고 믿고 따라오는 식구들에 대한 고마움 때문인지 꼬집어 말할 수는 없지만 그들 앞에만 서면 마음이 약해지는 것은 사실이다. 그래서 늘 무거운 짐은 내가 지겠다고 말하는 것이 버릇이 되어 버렸다.



체계가 없다는 말

물론 10년간 시도하지 않은 것은 아니다. 정기 면담을 운영하기도 했고 회사의 진정성을 보여주기 위해 과감하게 투자해 해외 워크숍도 가봤다. 인센티브를 운영하기도 했고, 몇몇 복지 제도를 도입해보기도 했다. 그러나 늘 조직관리는 쉽지 않다. 근속기간을 늘리는 것이 쉽지 않았고 꽤 많은 직원들이 '체계가 없다'라는 피드백을 남기며 떠나갔다. 이유가 뭘까. 체계가 없다는 것은 어떤 상태를 말하는 것일까. 규모가 큰 회사의 직원들은 퇴사 사유로 '체계가 없다'라는 말은 하지 않는다. 그렇다면 그들은 수십, 수백 페이지짜리 내규를 달달 외고 다닐까? 의외로 내 회사의 내규가 더 많고 직원들의 내규 숙지도 더 좋다. 내규 조항이 더 많은 이유는 기존 내규를 업데이트하는 대신 새로 공표하기 때문이고 직원들이 이를 빠르게 받아들이고 공유하는 이유는 당연히 경영진과의 거리가 가깝고 인원이 적기 때문이다. 이 과정에서 문제가 발생한다. 기존 내규를 검토하고 이를 검증하여 방향성이 일치하는 신규 조항이 발표되는 것이 아니라 그저 현 상황에 맞도록 새로운 조항이 추가되는 경우가 많기 때문에 기존 내규에 대한 이해도가 높은 직원들은 '체계가 없다'는 인상을 받을 수밖에 없다는 것이 내 이론이다.



회사를 위한 최우선 원칙을 세우고 예외 없이 지키기

현재까지 내 회사는 절대원칙이 없다. 적어도 공유된 절대원칙이 없기 때문에 모두 흩어진 퍼즐 조각만을 이리저리 굴리고 있는 것이다. 그 간극을 메우고 직원들의 이해를 하나하나 돕는 역할은 오롯이 경영자인 나의 몫이었다. (얼마나 분주할지 상상할 수 있는가) 매주 두 번 이상의 면담이 이루어지고 이 면담은 아무 때나 예고 없이 한두 시간씩 내 시간을 잠식한다. 오늘의 과제는 이 절대원칙을 세우는 일이 되어야 할 것 같다. 내가 이 회사에 바라는 바를 분명히 하고 확실하게 공언한 후에 조직 재정비가 가능할 것이다.



그렇다면 절대원칙은 개인의 비전에서 비롯해야 할까

조직의 비전을 별도로 개발해야 할까







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