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실 구성원들의 평가를 논의하는 '평가 조정 세션'에 들어갔다. 60여 명 중에서 최고 등급을 받을 사람 서너 명을 결정하는 자리이다.
팀장과 실장이 모여 서로 추천할 사람을 이야기하는데, 팀의 숫자보다 최고등급을 받을 수 있는 인원수가 적다.
팀원에게 최고등급 평가를 줄 수 없는 팀이 발생하기에 서로에 대한 견제와 동의가 공존하는 어색한 자리다.

"A는 올해 자기 업무에서 괜찮은 성과를 냈습니다. 업무의 체계를 잘 잡았고 누구보다 빠른 실행력으로 적시에 잘 처리했습니다."

다른 구성원에 대한 이야기에서는 서로 웃으면서 호응해주었는데 이번에는 좀 달랐다. 분위기가 싸해졌다.

"A가 업무적으로 잘한 것은 맞습니다. 하지만 최고 평가를 받는 건 다른 의미입니다. 구성원들에게 A처럼 일하는 것을 장려할 수 있을까요? 탁월한 업적을 냈지만, 이를 통해서 조직에 긍정적으로 기여한 사람이라고 동의를 할까요? 그가 받는다면 구성원들도 혼란스러워할 것입니다."

돌려서 말하긴 했지만, 강한 반대였다.

A는 업무적으로 기본기가 탄탄하고 일에 대한 성취욕구도 강해서 맡은 업무를 잘 처리했다. 하지만 그 과정에서 동료와 부하직원에게 직설적으로 이야기하고 '팀원은 강하게 가르쳐야 한다'는 태도 때문에 자주 트러블이 생겼다. 동료들 사이에서는 기피하고 싶은 직원으로 꼽혔다. 어떤 구성원은 팀을 옮기려 하다, 그와 같이 일을 해야 한다는 이유 때문에 이동을 포기했다.

결국 그는 탁월한 성과를 냈음에도 불구하고 다른 구성원에게 최고등급을 내줄 수밖에 없었다.


나 홀로 전문가


김창준 작가가 쓴 '함께 자라기 애자일로 가는 길'이라는 책에서 본 '나 홀로 전문가'라는 말이 떠올랐다. 저자가 강의를 하던 중에 이런 질문을 받았다고 한다.

"새로운 Tool을 도입하자고 팀 구성원들에게 이야기했는데, 아무도 호응이 없습니다. 제가 계속 도와줄 테니 한번 해보자고 적극적으로 나서도 사람들이 반응이 없는데 사람들을 움직일 방법이 있을까요?"

흔히 발생하는 상황이다. 이런 상황에 대해 김창준 작가는 아래와 같은 답변을 했다.

"조직 구성원들이 선생님을 좋아하시나요?"

전문가들 중 주변과의 소통능력이 떨어져서 그들이 가지고 있는 전문지식을 전달하는 데에 어려움을 겪는 분들이 있다. 더 심한 경우는 그 전문가와 협업하는 것 자체를 꺼리기에 아무리 좋은 방법론이라고 해도 도입이 안 되는 경우가 허다하다. 김창준 작가는 '나 홀로 전문가'라는 단어로 설명한다. 새로운 방법론을 도입하기 위해서는 그것의 우수성을 입증하기보다 관계가 우선해야 한다.

조직이 변해가고, 업무가 복잡해지면서 독립적으로 하는 업무보다는 협업을 통한 과제가 많아지고 있다. 협업과 소통능력이 더 중요해지고 있는데, 이런 태도가 부족한 사람은 아무리 역량이 뛰어나더라도 기피하는 대상이 된다.


당신의 조직에서도 구성원이 새로운 변화를 받아들이기를 꺼려한다면, 혹시 누군가가 '나 홀로 전문가'는 아닌지 한번 생각해보자.

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