'만들어가는 것'으로서의 직무를 상기의 세 요소 중 Task의 관점에서 생각할 때 개인적으로 간단히 그려본 그림은 다음과 같습니다. (본 그림에서 사용되는 용어들을 참고한 자료는 다음과 같습니다. 출처 1:무엇이 성과를 이끄는가? 닐도쉬 外 ,  출처 2:What is Strategy? 마이클 포터)

간략히 설명하면 위의 모델은 크게 두 영역으로 구분됩니다. '전술적'이라 표현되어 있는 '운영효율성 Oper-ational Effectiveness'와 관련된 영역과 '적응적'이라 표현된 새로운 가치를 만들어내는 Add value 영역입니다. 전술적 영역은 운영효율성 관점에서 우리가 해당 직무의 성과 내지 결과물을 도출하고 과정에서 이미 반복적으로 해당 직무를 수행할 때 하고 있는 활동 내지 프로세스를 의미합니다. 이는 기업이라는 유기체의 정상적인 생활을 위해 필요한 영역이라 할 수 있습니다. 여기에서 '정상적 생활'이란 '최저 수준'이 아닌 '적정 수준'을 의미합니다. 

적응적 영역은 말 그대로 새로운 것에 대하여 '적응'함으로써 새로운 가치를 만들어내는 영역을 의미합니다. 여기에서 새로운 가치란 큰 변화도 포함될 수 있지만 그 이외에 소소하지만 점진적인 변화도 포함됩니다. 이는 전술적 영역이 말 그대로 이미 일정 수준 표준화 내지 매뉴얼화된 상태를 그대로 진행하는 것을 의미하는 것임을 말해주기도 합니다. 

이제 우리가 생각해 볼 질문은 우리가 하고 있는 과업들이 위 그림의 Task 1, 2, 3 중에서 어느 형태가 되어야 하는가?라는 점입니다. 여기에서 질문의 형태가 '어느 형태인가?'의 현재를 이야기하는 것이 아니라 '어느 형태가 되어야 하는가?'라는 가치명제를 담고 있다는 점을 짚고 넘어갈 필요가 있습니다. 앞의 글에서 이야기드린 바와 같이 본 글은 사람 , 직무 , 조직의 세 요소를 기본으로 직무를 매개체로 세 요소가 어우러지면서 만들어 내는 공통영역에서의 시너지를 기본 목적으로 합니다. 그 시너지의 기본은 세 요소 모두에게 도움이 되는 방향으로서 세 요소 모두의 성장이 됩니다. 따라서 직무설계 역시 이러한 방향성에 기초한 가치를 담고 있어야 하며 그 가치를 실현하기 위해 만들어가야 할 모습을 그리는 과정이 필요합니다. 단순히 현재의 직무만을 기술한다는 건 현재를 인식하는 데는 도움이 되겠지만 우리 모두, 여기에서 '모두'는 HR의 3요소를 의미 , 의 '성장'에는 그다지 도움이 되지 못할 수 있습니다. 

우리가 하고 있는 과업들이 Task1 , 2 , 3 중 어느 형태가 되어야 하는가?

소위 직무가 분화되어 있고 체계가 있다고 말하는 대규모 기업들, 물론 모든 대기업들이 그렇다는 이야기는 아닙니다 , 에서는 비용처리와 같은 일부 직무들을 별도의 직군으로 분리하여 운영하기도 합니다. 해당 직무들은 정해진 절차에 따라 정해진 것만을 수행하면 된다는 이야기겠죠. 하지만 이 경우 해당 업무를 하는 사람들은 직무 전문가로서 성장이나 개인 커리어에 대한 목표를 잡기가 어렵게 됩니다. 유리천장이 아닌 제도적 차원의 공식적인 천장이 존재함을 의미합니다. 

개인 견해임을 전제로 직무의 완결성을 위해서 하나의 직무에 수반되는 비용처리 등의 행정처리업무부터 최종 성과의 도출까지 한 직무의 담당자가 온전히 하는 것이 필요하다는 생각을 합니다. 비록 작은 일이라 하더라도 그 일을 하지 못하면 과업의 완결성은 이루어질 수 없습니다. 예를 들어 정말 멋진 교육체계를 잡고 교육을 진행했으나 그에 수반되는 비용처리를 제대로 하지 못한 담당자에 대해 우리가 갖게 되는 생각을 떠올려 본다고 생각해보면 어떨까 싶습니다.

이런 관점에서 보면 하나의 Task는 위의 2번이나 3번처럼 어느 하나의 영역에 전적으로 속한다기 보다는 1번처럼 중간의 어느 지점, 그 비중의 차이는 있겠지만 , 에 걸쳐 있다고 보는 것이 적합하지 않을까 생각합니다. 예를 들어 회계분야의 경우 해당 직무의 특성이 비교적 유동성이 적은 영역에 해당하므로 전술적 영역의 potion이 적응적 영역보다 더 많게 될 겁니다. 하지만 그렇다고 해서 회계영역에서 오로지 정해진 대로만 할 수밖에 없음을 의미하는 건 아니겠죠. 과거 기업회계기준에서 국제회계기준으로 바뀌는 환경변화라던지, 관련 법령의 변경, 그 외 경영진에 필요한 정보의 가공 등에서는 담당자의 역량이 중요한 역할을 하게 될 겁니다. 

여기에서 한 가지 조심해야 할 점은 Task에 적응적 영역이 있다고 말하며 매번 새로운 무언가를 만들어 내야 한다고 말하고 그것만을 성과로 이야기하는 경우입니다. 우리가 하나의 Task를 전술적(운영적) 영역과 적응적 영역으로 구분하는 건 어느 한쪽이 중요하고 중요하지 않음을 말하기 위함이 아닐 겁니다. 직무를 이렇게 두 영역이 포함된 형태로 설계하는 건 해당 직무와 해당 직무를 수행하는 담당자 모두의 성장과 동기를 확보하기 위함이라 할 수 있습니다. 물론 직무 세분화가 잘되어 있어 필요한 경우 두 영역을 2번이나 3번처럼 분리하는 경우도 가능하겠지만 이러한 방식이 일반적인 방식이 되어서는 안 되지 않을까 생각합니다. 

결론부터 이야기하면 우리가 위에서 나눈 전술적 영역과 적응적 영역은 서로가 서로에 대해 Input과 Output으로서의 역할을 하게 됩니다. 다시 말해 전술적 영역은 운영이므로 성과가 아니라는 식의 논리 자체가 잘못되었다는 이야기가 될 수 있습니다. 

이에 대한 이야기를 다음 글에서 이어서 조금 더 살펴보겠습니다.

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